Les multinationales dans le système alimentaire

11 juin 2012 § Poster un commentaire

L’oligopole agro-alimentaire mondial se traduit par un pouvoir de marché considérable d’une quarantaine d’entreprises qui produisent, transforment ou distribuent. Un modèle alternatif doit se fonder sur la proximité.

Le système alimentaire, c’est-à-dire « la façon dont les hommes s’organisent pour produire, distribuer et consommer leur nourriture », selon la définition de Louis Malassis [1], est né il y a 500 millénaires avec « l’invention » du feu qui a créé l’acte éminemment social de cuisiner des aliments. Il a ensuite franchi une étape radicale avec la production agricole, voilà dix mille ans, en divers points de la terre, en particulier entre Tigre et Euphrate. Après la révolution industrielle qui a touché le système alimentaire au xixe siècle, de nombreuses innovations technologiques ont entraîné une profonde mutation dans les décennies qui ont suivi la seconde guerre mondiale (informatique, biotechnologies, traitements thermiques des aliments, etc.), provoquant un développement de l’économie de marché et d’importants changements socioculturels (croissance démographique, urbanisation, travail féminin, journée continue). Tous ces facteurs conjugués ont abouti à la constitution de ce que nous appelons le modèle alimentaire agro-industriel tertiarisé (Mait). En effet, le prix moyen des aliments est constitué aujourd’hui de 20 % de matières premières agricoles, de 30 % de transformation industrielle et de 50 % de services et de marges dans les pays à haut revenu.

Un modèle de production et de consommation de masse

Le modèle Mait peut se caractériser par son intensification, sa spécialisation, sa globalisation et sa financiarisation. Il résulte d’un double mouvement, en apparence paradoxal : une concentration au stade de la production et de la vente, un individualisme dans le domaine de la consommation. Il relève du capitalisme contemporain en tant que forme générale d’organisation de la société. On observe un « formatage » des individus et de leurs désirs par un univers marchand piloté par des grandes firmes dont la prospérité dépend de l’homogénéisation des comportements des clients [2]. Ces firmes visent une standardisation des produits dans un modèle de production de masse. La généralisation du monde marchand s’étend à toutes les activités humaines, y compris l’alimentation, et emplit ainsi tout l’espace-temps du consommateur. On assiste à l’émergence d’une « fabrique du consentement » qui vient renforcer le modèle de production dominant [3].

Le mouvement de concentration des entreprises, à tous les niveaux du système alimentaire, est à l’œuvre depuis environ un siècle. Il a donné naissance à un oligopole « à franges » dominé par de très puissantes firmes multinationales. Cette structure duale s’explique par la nature même de l’activité de production alimentaire, encore largement fondée sur des entreprises familiales et artisanales au sein du socle constitué par l’agriculture et l’industrie alimentaire et d’un des deux canaux de commercialisation, la restauration, qui fournissent à eux trois de gros bataillons de micro-entreprises. Il y a coexistence de TPE/PME et de très grandes firmes transnationales dans ces trois secteurs. Les mécanismes d’offre font que la concentration s’opère principalement au sein du groupe des leaders et laissent des interstices aux petits, parmi lesquels on assiste à d’importants renouvellements.

Au niveau mondial, la tendance à la concentration s’accélère dans le contexte de croissance économique élevée des pays émergents qui ont adopté le modèle de l’économie de marché et élargi son domaine.

C’est incontestablement en amont du système alimentaire, dans la production de semences, de substances phyto et zoosanitaires, d’engrais chimiques et de matériel agricole que la concentration est la plus élevée. Les firmes dominantes sont de puissants groupes chimiques, pharmaceutiques et mécaniques. Une telle concentration pose de lourds problèmes pour le modèle technologique et le modèle d’affaires adopté, comme le montrent le dossier des Ogm et les critiques virulentes adressées au groupe Monsanto. En effet, l’agrofourniture conditionne étroitement la configuration de l’agriculture et, au-delà, de l’ensemble du système alimentaire à travers la question de la qualité et de la traçabilité des aliments.

L’agriculture reste un secteur très atomisé : près de 500 millions d’exploitations dans le monde font vivre (souvent très mal) près de la moitié de la population mondiale. Au début de l’étape agro-industrielle du système alimentaire, on a pu observer un mouvement d’intégration de la production agricole par de grandes firmes agro-alimentaires (par exemple dans le secteur des fruits tropicaux – ananas et banane – avec Dole, Del Monte, United Fruit). Ce phénomène est relancé avec l’expansion de l’agribusiness, modèle de production industrialisée à grande échelle, inventé au milieu du xxe siècle aux États-Unis, avec aujourd’hui le soja en Argentine et au Brésil, l’huile de palme en Malaisie, les céréales, les légumes ou le lait en Russie et probablement demain en Ukraine. Les capitaux proviennent soit de l’industrie agro-alimentaire (IAA) – ADM, Cargill, Conagra, Tyson –, soit d’autres secteurs (Benetton posséderait près d’un million d’hectares en Argentine), y compris les fonds d’investissement souverains ou privés, attirés par la hausse des prix alimentaires. Là encore, si les résultats en termes de volumes et de marges sont indéniables, de nombreux et difficiles problèmes se posent, tant au niveau social (pauvreté, exclusion) qu’au sujet de la nature et des externalités du modèle de production.

L’industrie agro-alimentaire se situe au premier plan de l’industrie manufacturière dans de nombreux pays. À l’échelon de la planète, elle est loin devant l’automobile ou l’électronique. Elle rassemble près de 600 000 entreprises. Les cent premières firmes multinationales réalisaient en 2005 environ le tiers du chiffre d’affaires (CA) de l’industrie agro-alimentaire mondiale et les 15 leaders 19 %. Ce chiffre peut paraître modeste, mais si l’on considère les secteurs les plus avancés du point de vue de la technologie et du marketing, comme les produits laitiers ultra-frais, les huiles de table, le sucre, les boissons non alcoolisées, les produits de grignotage, l’oligopole se réduit à une poignée de firmes qui contrôlent entre les deux tiers et les trois-quarts du marché. Le taux de concentration est augmenté par la fabrication sous marques de distributeurs. Le profil des dix premières firmes agro-alimentaires mondiales témoigne de leur taille et de leur pouvoir économique considérable : en 2007, avec 119 000 employés, en moyenne, chacune de ces entreprises réalisait près de 47 milliards de $ de CA et un résultat net d’environ 3,7 milliards de dollars. À titre de comparaison, la première entreprise française, Danone, occupe le 12e rang, avec 17 milliards de $ de CA (5 fois moins que Nestlé, le numéro un) et 1,9 milliards de $ de profit (six fois moins que Nestlé).

C’est dans la grande distribution que l’on trouve désormais les firmes les plus importantes tous secteurs confondus. Wal-Mart Stores est devenu au début des années 2000 la plus grande firme mondiale, supplantant les pétroliers et les fabricants d’automobiles. Elle a réalisé, en 2007, un CA colossal de près de 380 milliards de $ et un résultat net de plus de 12 milliards, avec deux millions de salariés (tous ces indicateurs ont doublé dans les huit dernières années). Le numéro deux du secteur est Carrefour, environ 3,5 fois plus « petite » que Wal-Mart. On trouve ensuite le britannique Tesco et l’allemand Metro. À côté de ces puissants distributeurs se placent les chaînes internationales de restauration privée (Mac Donalds) et collective (le français Sodexo, leader mondial des services alimentaires et son challenger l’anglais Compass). Les entreprises de la grande distribution et de la restauration possèdent des dizaines de milliers de points de vente dans le monde entier qui contribuent à l’uniformisation de la consommation et du style de vie évoquée ci-dessus. Ces firmes pèsent en outre sur les filières de production par leur puissance d’achat, renforcée par des super-centrales et des plateformes électroniques de marché communes. Leur essor très rapide depuis le milieu des années 1990 dans les pays en développement est le premier facteur de la mondialisation du système alimentaire.

Au total, le système alimentaire mondial est dominé par une quarantaine de très grandes firmes multinationales appartenant à deux exceptions près au club des 500 premières entreprises industrielles et de services. Ces firmes se répartissent de façon à peu près équilibrée en nombre entre l’agrofourniture, l’industrie agro-alimentaire et la distribution/restauration. Leurs profits, de l’ordre de 40 à 60 milliards de $ par an, sont largement supérieurs aux valeurs ajoutées de l’ensemble des filières agro-alimentaires dans de nombreux pays de la planète (en France, au Brésil et en Chine, la valeur ajoutée de l’IAA se situe entre 35 et 45 milliards de $). Les marges globales constituent le levier stratégique de ces firmes. Leur importance et leur croissance confèrent à cet oligopole la maîtrise progressive du système alimentaire marchand dans tous les pays où il est présent.

Les choix stratégiques de l’oligopole alimentaire (cf tableau en pdf à télécharger en bas de l’article) restent influencés par les pays d’origine des groupes qui confirment la suprématie anglo-américaine, avec 15 firmes sur 40 pour les États-Unis, 9 pour le Royaume-Uni, une pour le Canada et, dans une moindre mesure, européenne continentale (7 entreprises allemandes, 4 françaises, 2 belges et 2 helvétiques). Cependant, deux phénomènes récents vont modifier cette géographie : la montée des fonds d’investissements (surtout anglo-américains, arabes et asiatiques), et la constitution de multinationales en Chine, en Inde, en Argentine, au Brésil et au Mexique.

Des objectifs contradictoires

Les stratégies des firmes dépendent aujourd’hui de deux forces doublement contradictoires, d’une part les objectifs des propriétaires actionnaires (shareholders), d’autre part ceux des parties prenantes (stakeholders), c’est-à-dire les salariés des entreprises, les clients, la société civile et les pouvoirs publics [4].

Pour les actionnaires, il s’agit de maximiser le retour sur investissement à court terme et la plus-value de l’action à moyen ou long terme. Les temps sont différents selon le type d’actionnaire : quelques mois pour les fonds d’investissement spéculatifs, quelques années pour les familles fondatrices ou les investisseurs individuels. On observe de plus en plus une opposition stratégique entre ces deux catégories d’actionnaires. Mais la mise sur le marché financier d’une fraction croissante du capital des entreprises conduit à une forte progression de la recherche d’une rentabilité maximum à court terme. Cette évolution pose de redoutables problèmes dans le système alimentaire, qui assure une fonction vitale dans l’économie, et dont la satisfaction s’inscrit dans la durée et la stabilité. C’est une facette de la sécurité alimentaire dont on parle peu.

Les objectifs des stakeholders sont différents de ceux des actionnaires et peu convergents entre eux, même si on peut les inscrire dans le cadre général du développement durable (équité, respect de l’environnement, compétitivité et gouvernance participative). Les salariés souhaitent améliorer leurs conditions de travail et leur rémunération. Or, dans l’ensemble du système alimentaire, on observe un creusement abyssal entre les gains des plus hauts dirigeants et celui des autres catégories de personnel. Toutefois, l’analyse montre que le niveau moyen des salaires et le cadre matériel du travail sont meilleurs dans les très grandes firmes que dans les entreprises de plus faible taille. Les clients attendent le meilleur rapport qualité/prix, or ils sont confrontés à de vives hausses de prix depuis deux ans. Les consommateurs sont aussi de plus en plus sensibles à la qualité sanitaire des produits, à leur mode de fabrication, à leur origine (traçabilité). La société civile (associations, citoyens) se montre préoccupée par les mêmes questions et par celle de la gouvernance, et dénonce une faible transparence et une hégémonie de la part des grandes firmes. Les gouvernements louvoient entre des objectifs économiques qui les rapprochent de celles-ci et les autres objectifs du développement durable qui les en éloignent. Cependant, les nombreux et puissants lobbies à l’œuvre dans le système alimentaire ralentissent les décisions ou les font pencher vers les plus forts [5]. Finalement, le pilotage des filières est exercé de façon croissante à travers un leadership des multinationales, soit directement par leur potentiel de production et de vente, soit à travers le contrôle de dispositifs institutionnels privés ou publics (instances professionnelles, création de normes).

Des ressources très stratégiques

Les firmes mobilisent trois sortes de ressources stratégiques : le portefeuille de produits, la localisation des activités, l’organisation et le management.

Le portefeuille de produits des multinationales tend à se simplifier (recentrage sur le métier) et à se sophistiquer (différenciation matérielle ou symbolique). Le mouvement de recentrage des actifs des firmes sur un petit nombre de secteurs, imposé par les exigences de rentabilité des actionnaires, concerne l’ensemble du système alimentaire. En amont, les entreprises de la chimie se spécialisent selon les compétences requises et les marchés, en trois catégories : semenciers, désormais très liés aux biotechnologies (ex. Monsanto, Adventis, Limagrain, Sakata), la santé végétale et animale, relevant de la chimie fine (ex. Syngenta, Bayer), les engrais rattachés à la chimie lourde. Il existe encore une incertitude sur la future configuration des firmes de l’agrofourniture (intégration entre biotechnologie et chimie fine ou séparation ?). Dans l’agro-alimentaire, on est passé des conglomérats des années 70 à une spécialisation sur un petit nombre de branches : Danone s’est délesté de la bière, de la confiserie et des pâtes, puis des biscuits, pour se concentrer sur les produits laitiers ultra-frais et l’eau embouteillée. Une autre évolution se dessine avec une spécialisation de certaines firmes dans la fabrication de produits de base peu différenciés et d’autres dans l’assemblage de produits sophistiqués et le marketing. Les leaders (Nestlé, Kraft, Danone, Unilever) sont dans cette deuxième orientation. Ces multinationales axent désormais leurs stratégies-produits sur l’argument santé/forme et développent en conséquence des produits à connotation prophylactique (en intégrant des probiotiques, oméga 3, etc.), que nous qualifions de « médicalisation des aliments ».

Simultanément, les firmes agro-alimentaires qui ont une très forte expertise marketing sont à l’affût des arguments séduisant le consommateur. Après les crises alimentaires du milieu des années 90, elles se sont emparées du concept de terroir, suivant l’exemple de la grande distribution [6]. Les thèmes des produits biologiques ou du commerce équitable sont mobilisés aussi par les services marketing. L’intensité de la communication publicitaire dans les médias (22 milliards de $ dépensés en 2006 par les plus grandes entreprises du secteur) ou sur les emballages est exacerbée par l’environnement concurrentiel et pose des questions quand le niveau d’incitation peut perturber les choix des consommateurs.

Le deuxième levier stratégique des entreprises est la décision de localisation. Les 100 premiers groupes mondiaux de l’agro-alimentaire sont présents à travers près de 8 000 filiales étrangères dans environ 120 pays [7]. Leur géostratégie a toujours été d’anticiper ou d’accompagner la hausse du pouvoir d’achat dans les pays d’implantation, dès lors que la population concernée atteint une taille suffisante. En effet, les entreprises interviennent surtout sur des marchés démographiques solvables. Le pays d’implantation des filiales de fabrication doit apporter un avantage comparatif en termes de coût des ressources et d’infrastructures. Ces deux considérations, associées à la stagnation de la demande alimentaire dans les pays à haut revenu d’où les multinationales sont originaires, expliquent les deux vagues d’investissement récentes : en Europe centrale et orientale, puis en Asie. La question la plus redoutable est ici celle de la délocalisation des unités industrielles en fonction des avantages concurrentiels, qui peut souvent entraîner celle des bassins d’approvisionnement agricole. On le voit bien à l’échelle de l’Europe, avec la concentration des usines dans la plupart des secteurs (sucre, lait, viande, fruits et légumes) qui marginalisent certaines zones de production de matières premières.

Dernier instrument stratégique utilisé, l’organisation et le type de management. Depuis quelques années, un phénomène nouveau se développe, la répartition à travers le monde, selon les critères coûts/avantages, des activités fonctionnelles des grandes firmes, c’est-à-dire des services de recherche, de gestion des ressources humaines, d’informatique et de finance. Les sièges sociaux maigrissent, les tâches sont éclatées dans le monde. La concentration des informations stratégiques au sommet permet le pilotage de dizaines de milliers de salariés présents sur différents sites. Nous sommes donc bien en présence, dans le système alimentaire, comme dans la plupart des autres secteurs économiques, de firmes globales.

Finalement, on observe un processus cumulatif, voire exponentiel, de constitution d’un énorme pouvoir de marché entre les mains des multinationales. Ce pouvoir, qui relève de la sphère privée, est souvent comparable sinon supérieur à celui des institutions publiques. Cette gouvernance mixte est très performante en termes de création de valeur économique globale (dont une des manifestations est la croissance des chiffres d’affaires sectoriels), mais induit d’énormes disparités au sein des firmes elles-mêmes, entre stakeholders, entre grandes et petites entreprises, entre régions d’un pays et entre pays. Surtout, elle ne parvient pas à juguler le fléau de la faim et des carences alimentaires et elle est source de redoutables maladies qui prennent l’allure de pandémies (obésité, diabète, maladies cardio-vasculaires, cancers).

La nourriture n’est pas une marchandise comme une autre. On peut (et on doit) s’interroger sur la faisabilité et les conséquences d’une généralisation du modèle agro-industriel tertiarisé à l’ensemble de la planète, dans la double perspective d’une augmentation de la population mondiale de 50 % à l’horizon 2050 et des contraintes issues du développement durable. À côté de ce modèle basé sur l’envergure, la prospective incite à imaginer un scénario alternatif fondé sur la proximité.

1  Louis Malassis, Nourrir les hommes, Dominos-Flammarion, 1994.

2  Bernard Stiegler, De la misère symbolique, 1. L’époque hyperindustrielle, éd. Galilée, 2004.

3  Gilles Deleuze, Pourparlers, éd. de Minuit, 2003.

4  R. Pérez, La gouvernance de l’entreprise, Repères, La Découverte, 2003.

5  En témoigne le dossier de l’étiquetage des produits alimentaires, enlisé à Bruxelles depuis des années.

6  Carrefour, par exemple, a développé une marque de distribution évoquant ce concept, Reflets de France.

7  N. Ayadi, J.-L. Rastoin, S. Tozanli, « Les opérations de restructuration des firmes agro-alimentaires multinationales entre 1997 et 2003 », Agrodata, Working Paper UMR Moisa, Montpellier, 2005, www.montpellier.inra.fr/moisa

/ Jean-Louis Rastoin, « Les multinationales dans le système alimentaire », Ceras – revue Projet n°307, Novembre 2008. URL : http://www.ceras-projet.com/index.php?id=3382.

http://www.ceras-projet.org/index.php?id=3409

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